Галин Господинов: Един бизнес може да бъде успешен само когато помага на другите

Продължаваме рубриката „Втора генерация в бизнеса“ с идеята да представим мебелния бранш и компаниите, които създават над 3% от БВП на страната. Секторът дава препитание на над 55 хил. души, като голяма част от фирмите са семейни. Първата генерация в бизнеса създава малки мебелни предприятия по време на прехода, които първоначално работят основно за българския пазар. Сега огромна част от продукцията отива за износ, а във модерните и високотехнологични фабрики се труди и втора генерация. За щастие в този доскоро типично мъжки бранш вече има и дами. Вижте интервюто с Галин Господинов и Роза Господинова – баща и дъщеря, които са чудесен тандем в семейния бизнес в производството на тръбни мебели, които се изнасят за цяла Европа.

Галин Господинов е съсобственик на производствените фирми „Тръбна мебел“ и „Джи Ес Малмгрен интериърс“. Над 30 г. ръководи своя бизнес успешно, освен това участва активно в живота на Браншовата камара на дървообработващата и мебелна промишленост, бил е неин председател в периода 2015-2021 г.

БКДМП е организация с над 30 г. история, кога за пръв път се запознахте и станахте член в Камарата?

Не помня точна дата, но бях един от първите. Камарата премина през различни периоди, в които аз самият бях активен в различна степен. През последните 10 години животът в БКДМП стана по-интересен, увеличи се и броят на членовете. Отворихме се към всички, обсъждаме интересни теми.

Какво се случи за този период от време на развитие?

Компанията е на 33 години и разбираемо преминахме през доста неща. По това време горе-долу станахме и членове на Камарата. Когато разбрах, че има такава организация, която обединява колеги от бранша, реших, че това е нашето място. Изповядвам дълбоко идеята, че един бизнес може да бъде успешен само когато се развива заедно с другите. Обменят се идеи, решават се общи проблеми.
За тези години нашият бизнес също се разрастна. Когато започнахме, бяхме млади и ентусиасти. Това ни дърпаше напред. Стартирахме бизнеса с баща ми и брат ми в един гараж, дори нямахме работници. Започнахме постепенно да се развиваме, преместихме се в едно предприятие с няколко малки помещения. В началото продавахме в нашия град Добрич, работехме с местни клиенти: малки търговци с магазини, със сладкарници, кафенета и ресторанти. Постепенно разширихме обхвата и започнахме да продаваме в цялата страна. Впоследствие излязохме и на външния пазар. В последните 17 г. продаваме само в Европа. Имаше търсене на производители от България и в един момент ни забелязаха, а ние доказахме, че покриваме техните високи европейски стандарти. Натрупахме и доста опит.

Кои са ключови за бранша моменти, на които сте свидетел и няма да забравите?

За Камарата един от най-запомнящите се моменти бе когато станаха т.нар. промени, преди около десетина години. Целият облик на БКДМП се трансформира, отворихме се много към членовете. Сега организацията ни е една от най-добрите в България. Стабилни сме и съм радостен, че и аз съм дал нещо от себе си. Бях председател на Камарата 6 години, работех усилено и не беше леко. Важно е да отбележа, че ентусиазмът и желанието на всички членове и на хората от офиса прави това, което представлява БКДМП към днешна дата.

Животът в общество и в организация е интересен и носи полза. Нашият бранш е широк, многоспектърен, но и обединен. Ние сме колеги и когато се събираме, споделяме опит, проблеми, помагаме си и си партнираме. Всъщност се чувстваме като приятели и това усещане е изключително ценно.

Кои са най-сериозни премеждия, през които премина компанията в пътя си на развитие?

През 1997 г. преживяхме хиперинфлация - ситуация, която никой дотогава не беше очаквал и виждал. Помня, че давахме заплати на работниците всеки петък и ги пускахме 2 часа по-рано преди да свърши работното им време, като ги съветвахме да отидат и да си купят веднага продукти, за да не се обезценят парите още в понеделник. Другият труден период беше 2008 г., когато дойде следващата криза. Тогава си бях поставил за цел да работим без печалба, за да запазим работниците и да преминем през ситуацията. За да се справим, се обърнахме към различни пазари, започнахме работа и по обществени поръчки. Ковид пандемията също не беше лека за нашия бизнес. Но знаете, погледнато от друга гледна точка - кризите представляват и възможност.

Имате ли служители с дълъг стаж, които са ви останали лоялни през годините? Как постигнахте тези отношения с екипа във време, когато хората сменят непрестанно месторабота и се заговори за дигитални номади?

Човекът, който е моята дясната ръка във фирмата – Златко Димитров, е вече 26 г. с мен. Започна млад и неопитен. Имам и много работници, с които сме заедно от над 20 г. Хората се задържат с добро отношение. Трябва и да си много честен, защото служителите усещат несправедливостите и трудностите. Казваме си всичко, за да сме възможно най-открити. Няма как когато се срещаме с клиентите и им обещаем чудеса, после да ги реализираме, ако нямаме точните хора.

Браншът в последните години не е атрактивен за младите хора. На какво се дължи това и как може да се преодолее този проблем?

Съществува тенденция браншът да не се разпознава като престижен. През годините дървар и дърводелец станаха нарицателни за нещо не особено добро. Да работиш в производството не изглежда толкова примамливо за младите. Те се вълнуват от търговия, сделки – искат нещата да се случат бързо. А в производството нещата не стават така. Заплащането в нашия бранш също не е сред високите. Това донякъде отблъсква младите. Но вярвам, че тези неща ще се променят плавно. В Камарата работим точно по това да подобрим облика на професията и да привлечем нови хора.

Как се подготвят кадри за мебелното производство и кога трябва да започне това?

За да може да имаме добре обучени служители, трябва в училищата да има практика още в ранна възраст – 9-12 кл. Тези деца, които учат в професионални гимназии, трябва да влизат на стаж в предприятията. Точно тогава ще разберат дали това, което са избрали за професия, им харесва. Освен това ще натрупат опит и ще изградят трудови навици. Когато завършват, ще са обучени и готови да работят. Ще имат познания за избраната професия и дори самочувствието, че няма да са напълно начинаещи.

Какви са най-големите трудности, с които БКДМП, а и индустрията трябва да се справи в спешен порядък?

Трябва да намерим начин да разрешим проблема с липсата на персонал. Нямаме кадри и това ще се задълбочава все повече. Ако преди пускахме обяви за кандидати и изброявахме списък от нужни умения, впоследствие списъкът намаля и се сви съвсем. Сега изобщо търсим хора, защото липсват. Получават се куриозни ситуации, в които не работодателят търси и избира служител, а служителят води конкурса за работа. Такава икономика, в която на портала на предприятието не чакат поне двама да ги назначат на работа, не я чака нищо добро. Поради липсата на кадри пада качеството и намалява производителността. Затова и трябва да работим активно точно в посока на обучаване, развитие и привличане на кадри. Дори и да търсим опции за внасяне отвън.

Роза Господинова: Да си жена и да ръководиш производство в мебелния сектор не е никак леко

Роза Господинова е мениджър производство в „Тръбна мебел“. Учила е за архитект и сграден инженер, така че днес има 2 специалности. Тя е второ поколение в мебелната индустрия, баща й Галин Господинов създава компанията, в която Роза вече умело участва в управлението. Тръгнала е от нулата, влиза директно в производството, за да види нещата отблизо и да научи повече за служителите. В мебелния бранш дамите като нея все още са малко: умни, красиви и участващи директно в управленските и производствени процеси. Може да говори за бизнес и мениджмънт, но също и за лепилни смеси и заварки. А в дамската й чанта освен червило, има също шублер, рулетка и болтове.

Как започна Вашият път в професията и в бизнеса?

Моят път в сектора стартира отдавна и по заобиколен начин. Започнах да уча за архитект, въпреки че баща ми предпочиташе да се насоча към мебелното производство. Той виждаше в мен човек, който можеше да ръководи бизнеса – имах аналитичен и инженерен ум. На инат завърших, но понеже архитектурата ми беше скучна, записах да уча и се дипломирах и като инженер. Когато приключих следването си в чужбина, се върнах да живея в София. Един ден баща ми звънна и каза, че има нужда от мен. Върнах се и стартирах с проектантската дейност във фирмата. Това продължи около 3-4 години, когато отново открих, че имам нужда от промяна и слязох в производството. Така вече 4 г. ръководя всички производствени процеси във фирмата.

Браншовете дървообработване и мебелна промишленост са традиционни за България, но напоследък не са популярни сред младите хора. Вие защо избрахте да се развивате точно в тази индустрия?

За мен основната причина е свързана със семейството. В началото беше отговорност, въпреки че изпитвах и страх. Все повтарях, че никога няма да уча в англоговоряща държава и никога няма да наследя бизнеса. Но направих и двете, като впоследствие преодолях страховете си. Сега вярвам в себе си повече от всякога.

Имаха ли влияние върху избора Ви вашите родители?

В началото си мислех, че аз правя избор на кариера и затова записах архитектура. Но ме влечеше другото. В архитектурата не можеш да видиш толкова бързо резултатите. При мебелите проектът се реализира и е оценен от клиента в рамките на 4 седмици, а това е голямо удоволствие. Затова смятам, че баща ми е усетил още преди мен, че именно този тип дейност ще ми приляга и харесва повече. Сега от позицията на времето, установявам, че е бил много прозорлив и ме е познавал изключително добре.

Какви са първите спомени от досега с бизнеса и производството, на колко години бяхте когато стъпихте за първи път във фабрика?

Точен спомен за години нямам, но помня как бягах в един двор – когато още нямахме производство. После известно време предпочитах да стоя встрани от бизнеса на баща ми, защото имах страхове. Не исках да съм там, беше ме страх да не се проваля. Голяма отговорност е да наследиш компания, ръководена успешно толкова много години. Бизнес, в който най-близките ти са оставяли сърцето си.

Трудно ли е да си втора генерация в бизнеса и какви са предизвикателствата?

Когато си втора генерация, 90% от хората те възприемат не като можещ и знаещ човек, а като някой, спуснат с парашут. Според тях ти си там не защото си заслужил, а само защото си го наследил. А нашият сектор освен това е и ориентиран към мъжете, в производството са масово мъже. Да си жена в този тип бизнес е още по-сложно. В началото е трудно да ръководиш мъже, защото не те взимат насериозно, не виждат в теб ръководител, стабилност и сила. Когато си жена, ти трябва повече време да се докажеш пред тях. На мен лично ми отне около 2 г. Но когато успееш да се докажеш пред тях, колелото се завърта в твоя полза и получаваш по-голямо уважение. Фактът, че говоря за кантове, лепилни смеси и заварки е впечатляващо, защото рядко се среща. В чантата ми освен червило може да се намерят болтове, рулетка, шублер.

Какви уроци научихте от родителите си, които няма да забравите и спазвате?

Основното нещо, което научих от баща ми е, че няма невъзможни неща. И с годините разбрах, че е и вярно. Няма нещо, което да не можеш да постигнеш. Просто трябва да си го постави за цел и да го разбиеш на малки стъпки. Тогава всичко става постижимо. Плюс много, много постоянство.

Другото, на което ме научи баща ми, е че битието определя съзнанието. Осъзнах, че трябва да се поставям в обувките на хората и не трябва да очаквам, че те ще разсъждават като мен. Още се уча на този урок. Трябва да разбираш хората, за да ти стане и по-леко на теб. Не всеки ще е упорит колкото теб, ще прави нещата като теб. С баща ми си приличаме в много отношения и смятам, че колкото уроци ми е дал той в последните години, сега и аз успявам да му дам.

Имаше ли неща в управлението на бизнеса, които се опитахте да промените?

Хиляди неща предлагам, някои дават резултати, други не. В началото трудно разделях бащата от шефа. С времето така си разпределихме задачите, че да сме партньори и тепърва развиваме тези отношения. Когато придобих увереност, че работя в правилната насока за развитие на фирмата, започнахме да спорим много. Но така виждахме различните гледни точки и взимахме най-правилните решения. В този смисъл промених много неща в управлението на фирмата. Аз слязох на по-ниско ниво, за да видя проблемите в производството и впоследствие направих огромни промени, за да разреша ситуации към по-добро.

Защо младите хора избягват да работят в сектора и защо им се струва непривлекателен за развитие? Как трябва да се промени това според вас?

Ние не представяме бизнеса си така, както трябва да бъде представен, за да бъде апетитен пред младите. Нямаме и подходящо образование, като изключим Лесотехническия университет, и така браншът остава неразпознаваем. Освен това заплатите ни не могат да бъдат толкова високи, колкото ни се иска, защото продажните ни цени не могат да бъдат толкова високи. Сега има много атрактивни професии в ИТ сектора, които изкушават младежите. Другите пък предпочитат да заминат в чужбина. Затова трябва да представяме нещата по нов начин. Нужна ни е кампании за популяризиране на професиите в сектора. Никой не знае колко важна, интересна и добре заплатена е например работата на заварчика. Вече има опасност да се загубят много професии в сектора и трябва да направим нещо, за да променим ситуацията.